Ismael Carmena lleva ya dieciséis años al frente de HELLA, SA (con presencia en territorio ibérico). Heredero en plaza del añorado y carismático Luis Carmena, quien estuvo a los mandos de la compañía durante décadas posicionándola como un ‘must’ en el mercado, su preparación se inició desde la base, pero ha crecido gracias a su experiencia y preparación, impulsando más HELLA y haciéndose un lugar en la élite de la compañía como vicepresidente del área posventa del Grupo para los mercados de América y Sur de Europa.
Visión amplia y grandes proyectos
Esa posición le lleva a tener un pie en un avión y otro en casa, pero le dota de una perspectiva única sobre el movimiento de los mercados y de la posventa. Además, su gran capacidad ha supuesto que esté pilotando un proyecto de crecimiento en Estados Unidos y Canadá, que supone teóricamente multiplicar por tres las ventas en los próximos cinco años. Y es que América ya es un 30% del volumen total del aftermarket, aunque sea con un modo de operar que no tiene nada que ver ni con Sudamérica ni con Europa.
Pese a esa envergadura, Carmena lo explica con una gran naturalidad “históricamente nosotros cubríamos solamente un 6% de la cuota de mercado del parque automovilístico americano, porque estamos muy centrados en coche alemán principalmente y coche europeo. Pero ahora aumentaremos los clientes, entrando en canales donde no trabajamos anteriormente, ya que el mundo del ‘retail’ en Estados Unidos tiene unas características que no tenemos aquí: se llama ‘performance’, y es el equipamiento de ‘tuning’ (algo que sí tiene presencia en Australia y Sudáfrica, pero con menos potencia).” Además, trabaja en un proyecto en México (donde está destacado como director general Luis Puchades, durante mucho tiempo director comercial en Iberia), y lanzan una nueva compañía en Colombia para llevar toda Sudamérica y desarrollar Brasil donde tienen una compañía aún pequeña para lo que puede dar de sí ese país: “En tres años hemos duplicado las ventas en América, y es que tenemos un equipo muy bueno.”
«Hay muchos fabricantes de distintos tipos que en el futuro no estarán en el mercado, nosotros estamos haciendo una apuesta a largo plazo.«
Crecer en España
Pero, por supuesto, y más allá de esa visión global, hay planes concretos para España. Carmena nos lo explica así: “Por lo menos en mi zona, cada una de las empresas tienen que tener un ‘Plan B’ de crecimiento adicional al del Grupo; primero, para garantizar que el ‘budget’ se cumple, y después para desarrollar crecimiento. Lo hicimos en su momento para compensar la salida del negocio de climatización hace unos años y enfocarnos a una estrategia de aftermarket de futuro, con electrónica y diagnosis, junto a la mecánica, que funcionó perfectamente. Ahora, en Iberia nuestro ‘Plan B’ se llama ‘Plan Confianza’ que nos ha de llevar a ser una empresa líder desde el punto de vista de facturación para llegar al 2025 con crecimientos de dos dígitos anuales. Y ya estamos en esa tendencia, con un cambio de política comercial que nos ha llevado a una interlocución mayor con todos los grupos de distribución, lo que nos ha llevado a acceder a ciertas líneas de negocio que antes no teníamos.”
Un mercado en cambio
Carmena describe un panorama de la distribución en evolución, camino de una consolidación que sigue la tendencia del resto de Europa desde un tipo de mercado atomizado, en el que los Grupos, los ITG, las grandes plataformas y las grandes empresas van a tener un papel fundamental, pero con movimientos internos “dentro de este proceso de consolidación, veo varias tendencias: por un lado, ciertos distribuidores muy potentes regionalmente, con una estructura muy organizada y con una nueva generación muy preparada, con mucha energía y que están haciendo cosas muy inteligentes, creando alianzas entre iguales, sin contar con los grandes ‘players’ internacionales, lo que les otorga más volumen y les resta debilidad y les hace más atractivos a la hora de plantearse vender. Por otro, hay distribuidores que deberán tomar una decisión respecto a su incorporación a algún grupo internacional, y, por otro lado, las caídas de algunos grandes actores (como ha ocurrido en Catalunya) ha implicado que la zona se consolide repartiéndose el mercado entre otros actores.”
Oportunidades para el futuro
Los cambios que están ocurriendo, Carmena los lee como oportunidades para compañías que miren al futuro y, en ese sentido, donde como compañía están posicionados “somos un proveedor que tiene unas características desde el punto de vista de gama de productos muy atractivas en un mercado que tecnológicamente va ir avanzando y, con cierta humildad, creo que somos de los pocos proveedores a nivel nacional que pueden ofrecer a cinco años vista unas gamas realmente interesantes. FORVIA tiene productos de futuro y es el partner con el que, si cerramos los ojos y los abrimos en unos años, todos querrán estar trabajando. Hay muchos fabricantes de distintos tipos que en el futuro no estarán en el mercado, nosotros estamos haciendo una apuesta a largo plazo. Los distribuidores tendrán que plantearse cómo consolidar sus gamas de producto en proveedores que den una cierta confianza y, sobre todo, una sostenibilidad en el futuro; nosotros la proporcionamos, aunque está claro que habrá que hacerlo bien…”
«En Iberia nuestro ‘Plan Confianza’ que nos ha de llevar a ser una empresa líder desde el punto de vista de facturación para llegar al 2025 con crecimientos de dos dígitos anuales.«
Pero es que las pautas de crecimiento de la compañía están basadas en unas gamas de producto que son atractivas para el futuro pero, evidentemente, en el presente y para ello lleva trabajando unas gamas de mecánica importantes en el portafolio de los distribuidores en el hoy: “siempre vamos a seguir la misma filosofía. Nosotros no queremos tener 20 gamas de producto, queremos reducirlas a un máximo de siete o diez, pero donde tengamos una cierta relevancia. Frenos, desde luego, lo ha sido antes, pero lo va a seguir siendo en el futuro. Y filtros también. Siempre trabajamos con marcas de primeros equipos.”
Ello sin olvidar la diagnosis y calibración, en el que (como se vio en Motortec Madrid) con Hella Gutmann han dado un paso adelante respecto a la competencia, superando el PassThru: “Creo que el tema del Max Remote y la diagnosis inteligente nos está generando en los últimos dos meses un boom de pedidos más allá de nuestras expectativas, y es que abre la puerta a una diagnosis sin que se abandone el canal, de manera más rápida, sencilla y eficiente, gracias a las características de inteligencia artificial y funcionamiento en remoto, y presentando al mecánico como verdadero especialista ante el consumidor. Es verdad que existen otras soluciones en el mercado, pero tenemos año y medio de anticipación en datos propios creados por nosotros en Alemania, que es fundamental y un equipo de asistencia técnica excelente en Iberia.”
HELLA, 60 aniversario
Tal como ya comunicaron, este es un año ilusionante en la compañía. 60 años operando no es cualquier cosa. Y para ello, en lugar de hacer una macro celebración, se ha pensado en realizar diversos encuentros más personalizados, que suponen poder dedicar más atención a los invitados. Se inició con la prensa, pero va a seguir con asociaciones del sector, talleres, clientes y grupos de distribución, y ya en septiembre, con los integrantes del equipo. Sobre ello, nos dice Carmena “nuestro ADN es la proximidad con el cliente y con los equipos. A pesar de ser una gran multinacional, queremos tener una cercanía real, no de palabra y eso es lo que hemos pretendido, el humanizar y cuidar una relación más personalizada.”
Sostenibilidad, el mainstream
Comentando sobre la realidad del parque y las tendencias de preocupación medioambiental, que son las que preocupan a las nuevas generaciones de ciudadanos, que son los que serán clientes de la posventa, queda patente que se necesitan nuevas fórmulas que protejan el entorno y generen mayor valor reputacional “el parque automovilístico está haciéndose cada vez más antiguo y la sociedad se está volviendo mucho más sostenible, con nuevas generaciones que tienen en cuenta mucho más ese aspecto, tenemos que adaptar nuestra forma de comercializar el recambio, haciendo que sea más sostenible, dándoles valor a los vehículos y alargando la vida útil del propio componente
«Estamos analizando distintos proyectos con el fin de buscar un segundo uso para los componentes y, en ese sentido, disponemos de una empresa para el tema de tejidos.”
Rasgos
Respecto a su talante como directivo se define como analítico, un rasgo que aprendió de Luis Carmena: “mañana podría darle al botón y acelerar la venta a un diez o un 15% cada año. Claro que se puede hacer, por supuesto. La cuestión es qué efecto puede tener esto a tres o cuatro años. Creo que hay que hacer cosas que realmente tengan sostenibilidad en el tiempo hay que ser lanzado a veces pero, manteniendo un equilibrio con la sensatez. En una multinacional tienes que generar valor y liderazgo, y los van a revisar continuamente. Tienes que plantearte tu tarea como si fueras a trabajar 20 años, pero con un plan a dos o tres años que funcione, porque es lo que te van a medir. Hay gente que pierde los papeles justamente por esa necesidad de dar un resultado inmediato solo a dos o tres años vista y, a lo mejor, se están equivocando con los clientes y con la propia organización.”
Habla de adaptación como clave: “He cerrado delegaciones, almacenes, ya no compito con mis propios clientes en zona, estoy enfocándome en desarrollar líneas de negocio de otra manera. ¿Por qué? No porque antes tuviera razón y ahora no la tenga. Es que el mercado ha cambiado. Hay que ser lo suficientemente humilde para cambiar manteniendo los valores, y con tácticas y estrategias adaptadas al mercado en cada momento.”
Portugal, Visión Ibérica
Para la compañía el mercado ibérico es un mercado único desde el punto de vista de condiciones. La distribución en Portugal la consideran mucho más consolidada, lo que hace que en ciertas líneas de producto puedan tener un papel primordial “Estamos en el top tres, en cuota de mercado de frenos y en filtros. Trabajamos con clientes muy potentes y tenemos una oficina en Lisboa y con un equipo de ventas, liderados por un country manager y un equipo también técnico HELLA. Todo lo demás lo tenemos centralizado, tenemos centralizado toda la parte de marketing, toda la parte de soporte de ventas, financiero, etc.”
Al respecto de la mayor presencia de distribuidores españoles en el mercado portugués nos comenta “cuando se entra en un mercado diferente hay mimetizarte con las necesidades de ese mercado. Hay ejemplos de distribuidores españoles que han entrado en el mercado portugués, que no han tenido éxito o que les ha costado porque han aplicado las mismas estandarizaciones que el mercado español. Y hay empresas en Portugal que han venido a España se han pensado que iba a ser exactamente lo mismo y ellos han dado cuenta que el mercado español es muy diferente. La clave es adaptarse”.
Forvia, un año de fortaleza
La unión de FAURECIA y HELLA creando FORVIA, cuyo CEO es Patrick Koller, ha supuesto un gran avance en este año de actividad conjunta, cotizando en bolsa y que equipa con algún producto a uno de cada dos vehículos que circulan en el mundo.
Tal como explicaba Ismael Carmena, ha sido un salto de calidad espectacular, ya que se han unido a toda la gama de productos innovadores de iluminación, electricidad y electrónica de HELLA (y su amplia experiencia en IAM con las marcas Pagid, Hengst, Gutmann, y los servicios adicionales) a los de FAURECIA: los escapes (en el que son número uno) y, lo que es más importante, los sistemas de depósito de hidrógeno (vinculados a la ‘energía limpia’), interiores y electrónica (herencia de la histórica marca Clarion) creando el séptimo fabricante de componentes a nivel mundial, con seis divisiones, una de ellas el área específica de posventa: Lifecycle Solutions (que incluye, además otros sectores como agrícola, minería, etc.) y que está dirigida por el holandés Stefan Van Dalen.
Su proyecto a futuro es duplicar el volumen de ventas, no sólo a nivel orgánico, sino invirtiendo en nuevos negocios. Y eso abre la puerta a un futuro marcado por la tecnología y la evolución.
HELLA, en la Junta Directiva de SERNAUTO
FORVIA en España factura 1.200 millones de euros, y en la nueva estructura de SERNAUTO (una entidad en la que, por supuesto, ya estaban integrados como HELLA) van a ocupar una posición dentro de la Junta Directiva. Y es que la compañía dispone de 22 plantas de producción, tres centros de I+D y 4.700 empleados (si se suma Portugal son 4000 empleados más) y esa participación implica que Ismael Carmena pilotaría un paso hacia la nueva evolución de la componentística y la tecnología de la automoción además del cambio hacia las ‘smart cities’.
Vivencias
Le preguntamos a nuestro entrevistado su vivencia de más de más de tres lustros en la compañía para conocer su percepción de lo que encontró y lo que ve como desarrollo, y explica “la madurez te hace replantear muchas cosas y, sobre todo, hay que tener una cierta humildad a la hora de valorar la vida profesional que da vaivenes. Hay que ser más agradecido a todo lo que ha habido anteriormente. Yo he aprendido muchísimo del equipo anterior, evidentemente de un líder como Luis Carmena, que en paz descanse, (no como padre que también), sino como profesional: cuando tengo un problema de la índole que sea, siempre me hago la pregunta ‘cómo respondería si la empresa fuera mía, si fuera mi dinero’ y eso es parte de su enseñanza. Y otra cosa que he aprendido también de él, a quien quiero también hacer un pequeño homenaje en ese sentido, es ‘cambia aquello que puedas mejorar. No cambies por cambiar’. Cogí una compañía que iba a todo gas con un equipo directivo muy potente, senior, y con un liderazgo muy grande. Entonces era fácil. Y daba vértigo, porque hacerlo mejor era muy complicado. Pero me han ayudado las enseñanzas para cuando la cosa se complica.«
Nos cuenta ha habido tres factores importantes en la andadura de la empresa en esos 16 años “creo que se ha hecho con mucho mimo y mucho tiento un cambio generacional muy importante del equipo directivo, y del equipo en general, y eso ha permitido que la cultura de la compañía se preserve. Otro cambio fundamental ha sido el portafolio de productos: Hemos pasado de productos de demanda, como era la iluminación, en primeros equipos, que era el 40 o 50% de nuestro negocio y nos compraban y que ahora no representa más del 15-16%. Ha habido también un cambio importante dentro de la propia estructura de la compañía: se ha hecho mucho más internacional, hemos entrado en bolsa, se han modernizado mucho los procesos de la venta con una digitalización muy potente. Pero sin un equipo entusiasta, preparado (y no solamente la directiva, sino aguas abajo), no se logra, así que lo que tenemos es un éxito de equipo.”
Y termina “He tenido la gran suerte de que me mantengan la confianza como directivo en una empresa de crecimiento, en una empresa de crisis y reestructuración y, nuevamente, en una empresa de crecimiento. Soy humilde, porque sé que la vida da muchas vueltas. Hacemos nuestro trabajo, con ganas, con pasión, con ilusión con mucha humildad y, sobre todo, mirando lo que necesita el cliente y poniéndonos en su lugar. No pensar ni que eres ni mejor ni peor, porque estás para solucionar problemas, pero sobre todo desde el punto de vista real y humanista, y si llega el momento en que no te gusta lo que haces es cuando tú tienes que decidir marcharte. En mi caso, he tenido la suerte de que siempre ha habido, un reto o una propuesta del grupo que me ha motivado.”
Futuro
Tras una trayectoria como la suya, le preguntamos qué más le queda por hacer, y nos dice con una sonrisa “HELLA me lo ha dado todo, pero creo que en los próximos años la compañía va a tener ciertas oportunidades muy buenas por productos y proyectos buenos que van a llegar y que aún no puedo desvelar.”
Puedes ver el formato impreso en este enlace en las páginas 14 a 19.
